마인드맵은 선형으로 생각하는 기존의 평면적인 사고구조와는 달리, 입체적으로 사고할 수 있도록 도와준다. 따라서 평소에 마인드맵을 생활화하면 창의적, 분석적인 사고를 할 수 있다.
일상에서 해야 할 업무가 너무 많아 어떤 것부터 시작해야 할지 몰라 답답해지는 경우가 생긴다. 이럴 때면 가끔 머리 속의 내용을 모두 끄집어내어 분류별로 정리하고 싶은 마음은 굴뚝같으나 그렇게 할 수 있는 방법을 모르기 때문에 매일 비효율적으로 반복되는 일상을 보내게 된다. 이러한 일상에서 벗어나기 위해 사고를 구조화하는 방법으로 마인드맵(Mind Map)을 적극 활용한다.
마인드맵(Mind Map)은 머릿속을 떠다니는 정리되지 않은 생각들을 쏟아내고 구조화시켜서 정보로 활용하는 방법이다. 주로 이미지를 이용한 방법으로 구현되기 때문에 순서대로 문자를 써내려가는 방법보다 훨씬 자연스럽게 이해할 수 있으며, 뇌가 정보를 만들어내는 변화와 흐름도 더욱 빠르게 확인할 수 있다.
마인드맵은 1971년, 영국의 저명한 심리학자인 토니 부잔에 의해 개발되었다. 먼저 주제를 정하고 키워드를 적은 다음, 식물이 줄기에서 가지로 뻗어나가듯이 사고의 가지를 만들고 마디마다 연상되는 단어를 연결하여 머릿속의 생각을 정리하는 방법이다. 이를 통해 조금 전의 생각과 그 다음에 이어지는 생각들을 나열하여, 그 연관성을 찾아내고, 합성해보면 창조적인 아이디어와 중요한 정보들을 구조화하고 새로이 조합하는 방법을 발견하게 된다.
대부분의 마인드맵은 중간에 아이디어, 질문, 컨셉, 제목 등을 쓰면서 시작한다. 그런 다음 하나의 아이디어가 그 다음의 아이디어를 설명하고, 그 아이디어 사이를 가지로 연결하면서 기술한다.
마인드맵을 표현하는 구조의 유형
마인드맵을 통한 장점
업무 처리의 시간 절약 : 각기 다른 방법을 통해 정리하던 시간보다 마인드맵을 통한 업무처리가 시간이 절약
1 페이지 문서 작성 능력 향상
머릿속에 헤매는 생각들을 바로 잡아 정리하는 구조적 집중력 향상
생각의 구조를 맵으로 정리함으로써 입체적 사고 능력 향상
업무의 계획과 방향 설정 능력 발달
아이디어 발상과 문제 해결 능력 향상
많은 내용을 일목요연하게 정리하여 기억력 향상
글쓴이 : 임현민
출처 : korea internet
1. 벤치마킹의 정의
벤치마킹이란 어느 특정분야에서 우수한 상대를 표적 삼아 자기 기업과의 성과차이를 비교하고 이를 극복하기 위해 그들의 뛰어난 운영 프로세스 등을 배우면서 부단히 자기혁신을 추구하는 기법이다. 즉 뛰어난 상대에게서 배울 것을 찾아 배우는 것이다.
벤치마킹은 기본적으로 측정프로세스이나 이러한 측정 프로세스는 결과적으로 상대방의 성과를 비교하는데 만 그치는 것이 아니라 상대방의 우수한 성과가 어떻게 도출되었는가 하는 방법론적인 노하우까지도 비교대상으로 삼는다. 즉 벤치마킹 활동의 결과물로는 상대적인 성과의 비교 뿐만이 아니라 우수한 성과를 가져오게 된 동인(enabler)도 분석하여 제시되어야 한다.
벤치마킹기법을 활용한 경영혁신의 추진은 일반적으로 적용분야의 선정, 상대의 결정, 정보수집, 성과 차이의 확인 및 분석, 결과의 전파 및 사내 공감대형성, 혁신계획의 수립, 실행 및 평가의 순으로 진행되며 성공적인 활용을 위해서는 적용분야, 상대, 성과측정지표, 운영프로세스라는 벤치마킹의 4가지 구성요소에 대한 명확한 이해가 필요하다.
2. 벤치마킹의 필요성
① 경쟁과 벤치마킹
기업이 초우량기업이 되기 위해서는 경쟁사보다 높은 제품/서비스의 품질(quality beyond competitors)수준 확보, 앞선 기술(technology before competitors) 보유, 낮은 비용(cost below competitors)으로 제품/서비스 제공할 수 있어야 한다.
② 프로세스 경쟁력과 제품경쟁력
기업의 경쟁력은 제품의 경쟁력 뿐만 아니라 제품을 생산하기까지의 기업의 업무 프로세스 경쟁력에 의해서도 큰 영향을 받는다고 할 수 있다. 특히 서비스 산업의 경우는 프로세스의 경쟁력이 기업전체의 경쟁력을 좌우한다고도 할 수 있다. 이러한 관점에서 기업의 경쟁력의 원천은 프로세스 기술과 제품기술이라고 할 수 있으며 이 두 가지가 벤치마킹의 주요 대상이 된다.
3. 벤치마킹의 특성
벤치마킹은 자원절약을 결정하기 위한 도구가 아니라 업계 최고의 작업 방식을 탐색하는 것으로서 다음과 같은 개선의 과정이다.
①목표 지향적이다
② 외부적 관점이다
③ 평가기준에 기초한다
④ 정보 집약적이다
⑤ 객관적이다
⑥ 행동을 수반한다.
벤치마킹의 대상
1. 벤치마킹의 대상
벤치마킹의 대상 벤치마킹의 대상은 제품에서부터 프로세스로, 이어서 전략적인 측면까지 그 대상의 폭이 넓으며 회사가 개선활동을 시작하기에 앞서 우선적으로 치루어야 할 선행업무가 되어 가고 있다.
무엇을 벤치마킹할 것인가 하는 것은 기업의 경영목표, 경영환경, 경쟁력 등을 종합적으로 고려하여 구체적으로 결정되어야 한다. 그러나 벤치마킹의 기본 목적은 경쟁력 향상이며 경쟁력의 관점에서는 제품과 프로세스에 대한 벤치마킹이 필수적이라 할 수 있다. 제품의 관점에서는 제품설계와 관련된 제품특성과 제품의 비용이 주요 벤치마킹 대상이 된다고 할 수 있으며 프로세스의 관점에서는 업무수행방식 및 업무수행절차 등이 주요 벤치마킹 대상이라고 할 수 있다.
① 제품특성 벤치마킹
벤치마킹의 대상이 제품일 경우는 제품에 대한 비교분석이 경쟁사 제품 위주로 이루어져야 한다. 이 경우 국내외의 경쟁관계에 있는 모든 기업들의 제품이 포함된다고 할 수 있다.
② 제품원가 벤치마킹
경쟁사의 제품원가를 벤치마킹 하는 것은 제품 특성 및 기능을 벤치마킹 하는 것에 비해 훨씬 어려운 것이라고 할 수 있다. 왜냐하면 자사제품의 원가가 항목별로 노출될 경우 기업의 가격전략이 상대방 경쟁사에게 노출될 위험이 있으며 경우에 따라서는 정부에 의해 독점적 행위로 제재를 받거나 불공정행위로 판정을 받아 무역에 있어 심각한 위험을 초래할 수 있어 대부분의 기업들이 자사 제품의 항목별 제조원가를 정확히 밝히지 않고 있기 때문이다. 따라서 경쟁사의 원가항목 별 비용을 정확히 파악하기 어려운 경우는 산업별 평균을 계산해 볼 수도 있으며 컨설팅 회사로부터의 도움을 받을 수도 있다. 이러한 제품원가 벤치마킹의 또 다른 문제점은 각 기업들의 원가항목들이 서로 상이하여 이들을 분류하는 기준도 다를 수 있다는 것이다.
③ 프로세스 벤치마킹
프로세스 벤치마킹의 대상기업으로는 비슷한 제품 (혹은 산출물)과 비슷한 측정단위(measurement)를 갖고 있는 기업을 선택하는 것이 바람직하다. 만일 그렇지 못할 경우에는 측정단위가 조정되거나 통일되어져야 성과차이분석(performance gap analysis)을 할 수 있다.
벤치마킹 프로세스는 기본적으로 경쟁사의 프로세스를 분석하는 것이나 이를 위해서는 자사의 프로세스를 분석해 보는 것이 필수적이다. 많은 수의 벤치마킹 사례가 자사의 프로세스에 대한 이해를 하려하지 않음으로 해서 실패한다. 자사의 프로세스 및 경쟁사의 프로세스를 보다 더 잘 이해하기 위하여는 프로세스 맵(process map)이나 프로세스 흐름도(process flow chart)를 그리는 것이 바람직하다.
2. 벤치마킹 대상 기업
벤치마킹 대상을 선정함에 있어서는 반드시 주요성공요인(CSF)의 이해가 전제되어야 하며 다음과 같은 기업들을 벤치마킹한다.
① 선두그룹
② 직접적인 경쟁업체
③ 다른 산업내의 우수기업
④ 조직 내부의 사업부 또는 부서 등
벤치마킹 방법
1. 벤치마킹 4단계 절차
1단계: 벤치마킹 프로젝트 계획 단계
2단계: 필요정보 및 데이터 수집 단계
3단계: 성과차이(Performance gap) 및 동인(enabler)분석 단계
4단계: 프로세스 동인채택으로 인한 개선 단계
① 1단계 : 계획단계 계획
단계에서는 다음의 3가지 사항을 고려하여야 한다. 첫째, 기업은 반드시 자사의 핵심성공요인, 핵심 프로세스, 핵심 역량 등을 파악해야 한다. 둘째, 벤치마킹 되어야 할 중요한 프로세스는 반드시 문서화 되어야 하고 그 프로세스의 특성이 정확히 기술되어져야 한다. 마지막으로, 벤치마킹 파트너 선정을 위해 필요한 요구조건도 반드시 작성되어야 한다. 위의 3가지 사항을 고려하여 다음과 같은 업무를 수행한다.
② 2단계 : 자료 수집 단계
자료수집 단계에서는 내부 데이터 수집, 자료 및 문헌조사, 외부 데이터 수집이 포함된다. 내부 데이터 수집단계에서는 자사 프로세스의 절차 및 성과 등을 프로세스 맵 등을 통하여 분석한다. 내부적 자료수집이 끝나면 가능한 벤치마킹 대상 기업을 선정하고 2차로 자료 및 문헌 조사를 실시한다. 이 단계에서는 관련 잡지, 학술지 혹은 언론 매체, 컨설팅 기관 등을 통하여 초우량 프로세스에 관한 연구조사를 실시한다. 대상 기업이 선정되면 외부 데이터 수집을 수행하여야 한다. 외부 데이터 수집 방법은 전화 인터뷰, 설문지 작성, 면접, 인터뷰 등이 사용될 수 있다. 궁극적으로는 현장을 방문(site visit)하여 실무감각을 느끼고 프로세스의 형태, 성과 등을 관찰해 보는 것이 필요하다. 자료 수집 단계에서는 다음과 같은 업무를 수행한다.
③ 3단계 : 분석단계
분석단계에서는 데이터 분석, 근본 원인 분석(root cause analysis), 결과 예측, 동인 판단 등의 업무를 수행하여야 한다. 분석단계의 목적은 벤치마킹 수행을 위해 개선 가능한 프로세스 동인들을 확인하기 위한 것이다. 이 단계에서는 경쟁회사의 프로세스 성과 차이에 대한 분석을 수행하여야 하며 어떤 프로세스 혹은 프로세스 내의 어떤 활동들이 성과차이에 영향을 미치는가를 분석하기 위한 심층연구를 하여야 한다.
이 단계에서의 주요 활동 내역은 다음과 같다.
④ 4단계 : 개선 단계
올바른 목표의 설정은 프로세스 향상을 위한 필수적인 요소이다. 기업은 개선 단계에서의 목표를 단기 목표(short-term goal), 등가 목표(parity goal), 리더십 목표(leadership goal)의 3단계로 설정할 수 있다.
단기목표는 벤치마킹 활동을 하지 않을 경우에도 자사 업무의 분석으로 인해 얻어질 수 있는 개선 목표를 말한다. 등가 목표는 벤치마킹 파트너의 프로세스 및 동인을 분석하여 적용함으로써 얻어질 수 있는 목표를 말하고, 리더쉽 목표는 여러 회사를 벤치마킹한 장점의 효과를 살리고 시너지 효과를 올려서 경영자가 경쟁사의 성과 이상으로 책정한 성과 목표를 말한다. 개선 단계의 궁극적인 목표는 자사의 핵심 프로세스를 개선함으로써 벤치마킹결과를 현실화 시키자는 것이다. 이 단계에서는 벤치마킹 연구를 통해 얻은 정보를 활용함으로써 향상된 프로세스를 조직에 적응시켜 지속적인 향상을 유도하여야 한다.
이 단계에서의 주요 활동 내역은 다음과 같다.
2. 벤치마킹 절차도
벤치마킹의 원칙과 행동강령
1. 벤치마킹의 원리
벤치마킹은 물론 자사의 개선활동을 위한 노력의 일환으로 진행되지만 여기에는 벤치마킹 대상 파트너(경쟁회사일 수도 있음)의 협조가 필수적이기 때문에 상호 이득이 될 수 있는 방향에서 진행되어야 한다.
① 상호성(Reciprocity)
벤치마킹은 상호 관련성을 기반으로 수행되어지므로 모든 참가자들은 파트너와 정보를 상호교환함으로써 서로 이익이 될 수 있다. 따라서 기업들은 상호이득을 가져올 수 있는 상황의 창조를 위해 노력해야 한다. 또한 정보의 공유 정도와 데이터의 상호 교환 정도는 반드시 파트너와 협의 되어야 한다.
② 유사성(Analogy)
벤치마킹을 수행하기 위해서는 먼저 파트너 기업과의 프로세스가 비교 가능한 것이거나 유사성이 존재해야 한다는 전제가 있어야 한다. 조직의 문화와 구조, 경영 방식 등을 충분히 이해하고 자사의 환경에 맞게 잘 전달될 수 있다면 어떤 기업의 어떠한 프로세스도 벤치마킹의 대상이 될 수는 있다. 벤치마킹 파트너 선정을 위한 기준을 잘 이해하고 유사성이 높은 기업과 프로세스를 선정하는 것이 벤치마킹의 성공여부를 결정하는데 주요한 요소이다.
③ 측정성(Measurement)
프로세스의 측정은 자사와 파트너사의 프로세스 성과를 비교하기 위해서 반드시 수행되어져야 한다. 이를 위해서는 먼저 성과 측정의 단위를 결정하여야 할 뿐만 아니라 측정단위가 계량화 될 수 있는 것이 필요하다. 유사한 프로세스에 대한 정확한 측정과 관찰만이 프로세스 동인을 파악하여 자사의 프로세스에 적용하는데에 도움을 줄 수 있다.
④ 타당성(Validity)
자사나 경쟁사의 프로세스 측정과 검사결과는 타당한 실적자료나 연구자료에 의한 근거를 갖고 있어야 한다. 이는 벤치마킹 업무수행의 신뢰성을 확보하기 위하여 필수적이다. 따라서 영감이나 의견, 감정보다는 자료위주의 접근법을 이용하여야만 벤치마킹에 대한 신뢰성과 타당성을 확보할 수 있다.
2. 벤치마킹의 행동강령
벤치마킹의 행동강령 벤치마킹은 기업들간의 정보교류 및 인적교류를 전제로 하고 있기 때문에 양사간의 행동을 원활하게 하고 때에 따라서는 규제할 수도 있는 행동강령이 필요하다고 할 수 있다.
① 합법성의 원리(Principle of Legality)
벤치마킹은 공정한 상거래를 저해할 수 있는 파트너 기업과의 시장분할, 가격담합, 기업비밀의 획득, 뇌물수수 등의 행위를 다루지 않는다. 비합법적인 벤치마킹 행위가 이루어지고 있다고 의심될 시는 변호사의 협조를 구하는 것이 바람직하다.
② 상호교환의 원리(Principle of Exchange)
파트너간의 상호정보교환에 있어 정당한 교환을 위해 벤치마킹 실행 이전에 각자의 기대와 목표 등을 분명히 하여야 한다. 파트너가 밝히고 싶지 않은 정보를 요구해서는 안된다. 또한 상대방이 제공한 수준의 정보만큼은 최소한도 상대방에게 공개할 수 있어야 한다.
③ 비밀보호의 원리(Principle of Confidentiality)
모든 정보는 상호비밀이 보장된다는 원리 하에 벤치마킹 파트너끼리 서로 공유하게 된다. 따라서 벤치마킹 파트너의 동의 없이 어떤 회사에게도 파트너의 정보를 유출하여서는 안된다.
④ 사용의 원리(Principle of Use)
벤치마킹 연구로부터 얻어진 정보는 단지 프로세스 향상을 위하여 사용되어야만 한다. 따라서 파트너의 동의 없이 광고 또는 마케팅, 판매를 위해서 벤치마킹을 통해 획득한 정보가 사용되어져서는 안된다.
⑤ 상대방 접촉의 원리(Principle of First-Party Contact) 파트너 회사의 공식적인 벤치마킹 창구를 통하여 접촉하여야 한다. 상호 접촉이 이루어진 경우는 상호동의서를 교환하는 것이 바람직하다.
⑥ 제3자 접촉의 원리(Principle of Third-Party Contact)
벤치마킹에 참여한 파트너사의 직원이름을 동의없이 제3자에게 누출하여서는 안 된다.
⑦ 준비의 원리(Principle of Preparation)
벤치마킹 파트너와 접촉하기 위해서는 사전에 모든 준비가 완료되어 있어야 한다. 여기에는 자사의 품질 수준 등의 평가가 포함된다. 그리고 외부의 업체와 유사성을 찾기 이전에 내부 프로세스에 대한 연구가 충분히 이루어져야 한다.
⑧ 완료의 원리(Principle of Completion)
벤치마킹 연구는 모든 파트너들이 동의할만한 결과와 만족할만한 수준에 도달했을 때 완료되어 졌다고 할 수 있다.
성공적인 벤치마킹
1. 바람직한 벤치마킹의 기준
① 조직화되고 공식화된 프로세스의 존재
② 경상적인 의사결정 프로세스에 포함
③ 조직전반에 걸친 실시
④ 성공경험의 축적
⑤ 결과를 타인과 공유하고자 하는 의지
2. 바람직한 벤치마킹이 포함해야 할 특성
① 단순하고 논리적인 일련의 활동
② 계획과 조직하에 노력을 집중
③ 고객지향적이어야 함
3. 장기적인 벤치마킹에 착수할 때 도움이 되는 교훈
① 상위경영진이 지지하고 있음을 알리고 리더십을 발휘
② 새로운 철학을 도입한다는 심정에서 배움의 자세 유지
③ 벤치마킹의 기획, 실행을 주관할 활동운영위원회 구성
④ 지원을 조직화/체계화함
⑤ 솔선해서 조사를 담당할 개척자를 품질부서에서 지원
⑥ 벤치마킹 작업에 관한 교육을 실시
⑦ 내부소식지 등을 통해 벤치마킹에 관한 소개를 행함
⑧ 회사 내외로부터 성공담을 찾아내어 홍보 및 활용
4. 성공 벤치마킹 교훈
① 구현은 프로젝트-계획단계에서 시작된다.
② 개별적인 수치가 아니라 처리과정을 개선한다.
③ 가장 편안한 것이 아니라 가장 우수한 것을 벤치마킹 한다.
④ 방문 계획을 잘 짜면 유용한 데이터를 더 많이 얻는다.
⑤ 단계별로 목표화된 구현 계획서를 만든다.
그거보다 안될지도 모르지만..
100%를 위해 달려보는 거죠~ 
이렇듯 전체적인 사항을 목적에 맞게 조율하고 상사로 부터 왜 이렇게 설계해야 하는지 동의를 얻어내며 고객들도 충분히 이해할 수 있도록 만들어 나가야 하는것이다. 물론 설계에 그치는 것만이 아니라 최종적으로 만드는 과정과 고객이 목적지 까지 안전하게 이동할때까지 모든 부분을 컨트롤해야하며 그것을 지켜보아야 한다. 이것이 기획자의 임무이다.(간단하게 이야기 하려 했는데 길어졌다..,)
'위 글을 읽고 자칫 기획자가 권위적인 관리자'로 보일것 같아 한마디 하려고 한다. 일반적인 관리자가 하는 일과 별반 다르지 않아 보인다 말할 것이다. 그러나 상사가 아닌 입장, 수평적 조직에서 에서 위와 같은 사항들을 제대로 이끄는 일은 정말 쉬운일이 아니다. 상사가 아님에도 위와같은 일을 잘 해낼 수 있다면 "리더십"은 별도로 공부하지 않아도 된다.
그래서 웹기획자의 길은 멀고 힘든것인가?!!!
#웹기획이란?
조직의 비젼을 이루기위해 웹사이트의 목적을 명확히 하고 그 목적을 이루기 위해
- 컨텐츠 기획 및 전략
- 커뮤니티 기획 및 전략
- IA 기획 및 전략
- 마케팅 기획 및 전략
- 운영 기획 및 전략
- 휴먼 네트웤 전략
을 조화롭게 우선순위를 두어 중장기적으로 철저히 기획, 상세 추진계획을 세워 성공적으로 실행해 나가는 일을 말한다.(실패 했다고하더라도 과정이 옳았다면, 실패의 좋은 경험으로 받아드리자, 옆에서 누가 뭐라 하는것 같다. 실패해서 회사사업 말아먹으면?~!!! 할말 없어진다... 그래도, 실패는 성공의 어머니...)
앞에서도 이야기 했지만 각 목적과 상황에 맞게 기획작의 임무 및 우선순위가 약간씩 다르다. 어느 기획자는 마케팅에 중점을 두는 기획자가 존재할 수도 있고 운영에 중점을 두는 기획자 IA및 UI설계에 중점을 두는 기획자가 있을 수 있다. 그러나 한부분에 치중한다 할지라도 다른부분의 기획 및 전략도 같이 갈때 빛이 바랠수 있을 것이다.
네이버가 정리된 검색에 중점을 두고, 수많은 아르바이트를 동원하여 정보를 편집하는 단순한 전략에도 사용자들은 네이버에 고마워한다. 그리고 '감동' 한다. 또한 '지식in' 서비스를 통한 전략으로 재도약의 발전을 삼아 성공한 사례를 보면 지극히 전략적인 것을 볼 수 있다. 이러한 것들은 위의 전략들을 모두 포함하면서 특정서비스에 대한 전략으로써 시대의 흐름을 읽고 선도해 나갈 수 있는 마인드를 기획자 및 최고경영자가 갖고 있음을 의미한다. 그들 스스로도 이 단순한 Q&A 시스템이 댓글에 댓글이 달려지면서 정답(해)를 찾아나가는 프로세스가 2차방정식의 해를 구하기 위해 근소치를 찾아가는 프로그래밍과 비유될 수 있다.
그렇다면 웹기획자는 어떤 일들을 평소에 해야 하나? 한부분에 치우친 기획자라 생각하지 않고 모두 동일한 가중치를 둔다고 생각하고 풀어 나가 겠다.
#웹기획자는 어떤 일들을 해야 하나?
1.웹사이트 목적 및 전략 수립
회사내에서 워크샵을 통하여 항상 조직의 목적과 전략, 그리고 웹사이트의 목적을 명확히 한번씩 짚고 넘어가 줘야 한다. 자칫 너무나 열심히 한 나머지 배가 산으로 가는 일을 막고 , 길을 잘못들었 을때 방향을 제 방향으로 갈수 있도록 방향을 틀어줄 필요가 있다. 또한 전략을 명확하게 세우고 상황에 맞게 전략을 수정해 나갈수 있도록 그 시점에 맞게 전략수정도 해주어야 한다.
웹사이트의 목적이 명확하지 않으면 모든게 무너지게 되버린다. (기반공사가 허술한 건물이 수년 지나 무너지듯) 어설픈 회사 홍보 홈페이지로 전락하는 웹사이트를 굉장히 많이 보아 왔다. 그것이 정치적이었든 아니면 한두사람의 출세를 위해서 였던간에 웹기획자는 옳바른 목소리를 낼줄 알아야 한다. 왜? 우리는 프로페셔널 해야 하닌깐 말이다. 상업적 사이트라면 곧바로 수익과 직결될 것이므로.
그래서 웹기획자는 주기적으로 팀원들과 상사에게 목적을 주지시켜줘야하며 전략의 방향을 잊지 않도록 하는 노력을 해줘야 한다. 사람은 망각의 동물이라 하였던가? 기획자 자신도 잊을때가 종종 있다. 책상앞에 크게 붙여놓고 있지 말도록 하자. 이것이 웹기획자의 일중에 가장 중요한 일이다.
2.개선하기위한 노력, 개선 기획!!
웹사이트 운영을 하다보면 개선해야 할점이 수시로 발견이 된다. 그러면 이 사항을 어떻게 개선해야 할지 상사를 설득시켜야 하며 그 설득이 통했다면 웹디자이너와 웹프로그래머에게 이런 사항들을 전달하고 커뮤니케이션 해야한다. 물론 상사에게 보고하기 이전에 어느정도의 협의가 있어야 함은 당연한 것이다.(안그러면 권위적인 기획상사가 되어버린다.)
예를 들어 프로그램과 디자인이 모두 수정되는 개선작업이 필요하다면 IA설계서, UI설계서(스토리보드)를 설계해야하고 디자인이 변경이 된다면 디자인 변경 컨셉과 의도, 벤치마킹결과들을 디자이너와 커뮤니케이션 해야한다.
커뮤니케이션을 하기위해선 스토리보드에 모든 내용을 남겨야 하며, 때로는 간단하게 남기고 구두로 모든 사항들을 전달해야 한다. 그리하여 기획자의 의도가 설계서에 녹아 들어가야하고 의견이 각 팀원들에게 정확하게 전달 되도록 해야 한다.
3. 웹사이트 개발보다 더 중요한 운영 기획
'컨텐츠가 제대로 축적이 되고 있는가?'를 수시로 체크해야 하며 컨텐츠의 퀄리티가 지속적으로 일관성있게 유지될수 있는 업무구조를 만들어야 한다. 퀄리티가 높지 못하다면 퀄리티를 높일수 있는 방안을 모색해야 한다.(지식경영을 통한 웹기획 참조)
일반적으로 사이트가 어느정도 성장할때까지는 컨텐츠의 퀄리티 보다는 양이 중요하고, 어느 단계까지 올라갔다고 하면은 퀄리티를 높이기 위해 모든 수단을 동원해야 한다. 그렇게 되면 드디어 웹사이트의 성장단계로 올라 설 수 있다.
고객관리를 꾸준히 해야 한다. 고객관계관리라하여 마케팅에서는 CRM이라고 불리운다. 고객과 좋은관계를 유치하기 위하여 여러가지 이벤트와 서비스를 제공하며 핵심고객을 끌어들이기위한 별도의 정책을 마련하여 핵심고객유치에 최선을 다해야 한다. 핵심고객 20% 수익의 80%를 차지 하므로...
고객과의 관계를 지속적으로 향상시키는 일, 단순히 이벤트 뿐만아니라 모든 웹사이트 전략이 종합적으로 융합되어 나타나는 현상이다. 단, 웹사이트는 발전하는데 고객과의 관계형성이 나빠진다면 고객관계관리 향상에 대단위로 투자해야 할것이다.
인프라관리, 데이터베이스는 적절하게 백업을 받고 있는지 IE패치로 인한 ActiveX컨트롤 문제가 언제 발생할것인지? 프로그램 개발방법론에는 문제가 없는지? 네트웤 트래픽이 어느정도 되고 있으며 우리가 사용하는 데이터베이스 트래픽에는 문제가 없는지? 트래픽에 문제가 있다면 튜닝을 통해 해결이 가능한것인지? 네트웤량을 늘려야 하는지 등등 기본적인 웹사이트의 인프라에 대해 리드할 수 있어야 하며 '프로그래머, 디자이너와 긴밀한 관계'를 유지하고 서로 도와야 한다.
- 여기서 잠깐
프로그래머와 디자이너와의 협업에서 서로간의 이해와 커뮤니케이션이 얼마나 중요한지에 대해서는 지난 칼럼을 참조 하기 바란다. 진심으로 그들을 대하자. 이용하려하지말자.!!! 무조건 비판만 하지말자. 우리는 그들의 언어로 대화해야 한다.!!!
4. Project Management
웹기획은 인터넷에 대한 정확한 이해를 바탕으로 인터넷 비즈니스의 겈토, 계획, 수행, 운영등의 업무를 포함한다. 크지 않은 규모의 웹 프로젝트에서는 기획자가 PM을 자연스럽게 겸임한다. 또한 기업내부에서 웹시스템을 담당해 운영하고 기획하는 담당자의 경우 웹기획자의 업무에 프로젝트 관리의 업무가 포함되어 진다. 지난 번에도 말했지만 아이디어생성과 아이디어실행 및 그 결과에 대한 책임은 기획자가 갖는 것이므로 당연히 기획자의 업무가 된다 말할 수 있다.
PM은 팀의 리더이다. 당연히 리더십이 필요하다. 리더십에 대해서 이야기를 해도 칼럼 몇개만 될것이므로 리덥십의 중요성에 대해서만 인식하고 넘어 갔으면 한다. 프로젝트관리 영역을 간단히 말하자면 통합관리,범위관리,일정관리,품질관리,인력관리,의사소통관리,위헙관리의 영역들이 존재한다. 이런 사항들이 제대로 컨트롤 될때 프로젝트가 성공적으로 마무리 될 확률이 높아지는 것이다.
PM을 겸임하지 않는 기획자도 많을 것이다. 그러나 웹기획자가 경력이 쌓이다 보면 프로젝트 매니저의 역할에 분명 오를것이므로 이분야에 대해서도 소홀히 하지말고 공부해 두자, 이분야 자격증으로는 국제자격은인 PMP라는 자격이 있다.
5.커뮤니케이션, 5개국어에 능통하자!!
고객과의 커뮤니케이션, 상사와의 커뮤니케이션, 개발자와의 커뮤니케이션, 디자이너와의 커뮤니케이션 타 팀과의 커뮤니케이션을 위해 그들의 언어를 이해하고 그들과 같은 언어로 대화 할 줄 알아야 한다. 그러기 위해서는 항상 그들의 말에 귀를 귀울여 듣는 자세를 같도록 하고 내 의견은 나중에 논리적으로 그들의 언어를 통해서 이야기 하자
그러면서 그들을 설득하기도 하고 타협하기도하는 것이다.
6. 업계에서 무슨일이? Benchmarking!!
같은 업계에서는 무슨일이 일어나는지, 어떤사이트가 생겨나고 있고 앞서가고 있는지 파악하고 우리가 가진 것과 그들이 가진 우수한 것과 비교하여 우리의 개선점을 찾아나가는 일이다. 다시 말하자면 내가 가지고 있는 것들의 토대와 다른 것들의 일류 요소들을 접목시켜 새로운 구성을 만들어 내는것을 의미한다. 이를 하기 위해서는 아래와 같은 방안이 모색되어야 한다.
- 항목들에 대해서 평가기준을 가지고 진행
- 객관적인 자료취합
- 어떻게 해야 한다는 구체적인 방안제시
- 사이트에 목적을 염두해 두고 진행
- 철저하게 외부적인 관점으로 진행
7.디지로그? 디지털 마인드!!
Semantic Web, 즉 웹2.0에 대한이야기가 업계에 화두이다. 이 개념에 대해서 어설프게 알지만 아직 정리가 안된 관계로 다음, 다른 카테고리 칼럼에서 다루도록 하겠다. 이렇듯 디지털 트렌드에 익숙해야 하며 미래를 어느정도 볼수 있는 통찰력이 필요하다.
많은 강의나 세미나에 참석해야 하고 많은 사이트를 서핑해야 한다. 눈치보여서 웹사이트 서핑도 못한다면, '웹기획자가 정보를 어디에서 구한단 말인가?!!!' 평소에 직장 상사나 주변인으로부터 신뢰를 쌓도록 노력하여 웹사이트 서핑이 놀고있지 않음!! 을 널리 말할 수 있어야 한다.(자칫 신뢰도 없는데 이러다간 큰일 날수(?) 있으므로 신뢰부터 쌓아가자)
8.다양한 인맥, Human Network
나도 아직, 별다른 인맥이 형성되어 있지않다. 그래서 싸이월드 웹기실에도 가입하고 그러고 있다. 아주 서서히 사이버 공간에서 한두사람을 알아 가는것 같다. 또한 세미나, 업무관계,고객과의 관계 업체 담당자, 호프집주인,통닭집주인 등등 다양한 인맥은 나에게 정보를 주는 정보원이 될 수 있으므로 인맥을 형성하는데 항시 게을리 해서는 안된다.
어떤사람들은 인맥을 돈으로 맺으려 한다. 나름대로의 전략이 될수 있기는 하다. 한국 사람의 인정상 한번 받으면 한번 주기 마련이므로(안 그럴수도있다.;;) 그러나 장기적인 인맥은 신뢰를 잃지 않는것, 그리고 그 인맥에게 내가 일관되게 보이도록 하는 것이다.
상황에 따라 이랬다가 저랬다가, 갈피를 못잡는 사람이면 신뢰를 잃기 쉽상이다. 이 다양한 인맥을 쌓아야 함은 모든 직장인, 이시대를 살아가는 모든 사람들이 필요로 하는 중요한 항목이다.
웹기획자는 더더욱이 미래를 통찰해보는 통찰력을 기르기 위해서 다양한 나만의 통신원이 필요하다는 말이다. 세상의 중심은 '나!'라고 했던가, 이것이 진정 유비쿼터스가 아니고 무엇이겠는가?
'8가지 웹기획자가 해야할 일'에 대해서 이야기 했다.(물론 상황에 따라 다른 일들도 많을 것이다.) 보통 2,3,4번의 일들이 주업무가 될것이며 (물론 마케팅중심의 기획자는 다르다) 2,3,4번에 중심을 두되 나머지도 절대 소홀히 해서는 안된다. 장기적으로는 2,3,4번의 퀄리티에 지대한 영향을 미칠것이다.
#웹기획자는 CEO?
웹기획자는 회사의 CEO와 같은 마인드를 갖고 있어야 한다. 그래야 해야할 일이 명확해지고 궁극적으로 어떤 비젼을 추구하기위해서 웹을 기획하는지 확고한 마인드가 생기는 것이다. 마치 내가 회사의 CEO인것처럼 회사를 걱정하고, 생각하고 고민하다 보면 그 고민속에 웹으로 어떤 비즈니스 서비스를 해야 하는지 보이기 시작할 것이다.
내 비록 말단 대리에 불과 할지라도, 나의 마인드는 부장,임원을 넘어 CEO인양 항상 머리속에서 생각하고 있다. 거만해 지라는 이야기는 아니다. 초등학생도 다 아는 "벼는 익을 수록 고개를 숙인다"는 속담. 항상 머리속에 되뇌이며 신중히 모든것을 대해야 할것이다.
# 겸손을 배우다.
싸이월드의 본부장,NHN의 센터장,파란의 이사 등등이 회사의 워크샵에 강의가 있었다. 이들의 공통점은 그들은 '변화의 주인'이었으며 '성공의 1등공신'임에도 불구하고 모두 '겸손' 하였다는 것이다. 본인들이 이루어 놓은 일들이 우리나라의 웹세계를 변화시킬 정도로 대단한 일이었음에도 그들의 겸손의 그 어떤 철학적 강의보다 마음속으로 '겸손' 이라는 단어를 배우도록 만들었다
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