1. 벤치마킹의 정의
벤치마킹이란 어느 특정분야에서 우수한 상대를 표적 삼아 자기 기업과의 성과차이를 비교하고 이를 극복하기 위해 그들의 뛰어난 운영 프로세스 등을 배우면서 부단히 자기혁신을 추구하는 기법이다. 즉 뛰어난 상대에게서 배울 것을 찾아 배우는 것이다.
벤치마킹은 기본적으로 측정프로세스이나 이러한 측정 프로세스는 결과적으로 상대방의 성과를 비교하는데 만 그치는 것이 아니라 상대방의 우수한 성과가 어떻게 도출되었는가 하는 방법론적인 노하우까지도 비교대상으로 삼는다. 즉 벤치마킹 활동의 결과물로는 상대적인 성과의 비교 뿐만이 아니라 우수한 성과를 가져오게 된 동인(enabler)도 분석하여 제시되어야 한다.
벤치마킹기법을 활용한 경영혁신의 추진은 일반적으로 적용분야의 선정, 상대의 결정, 정보수집, 성과 차이의 확인 및 분석, 결과의 전파 및 사내 공감대형성, 혁신계획의 수립, 실행 및 평가의 순으로 진행되며 성공적인 활용을 위해서는 적용분야, 상대, 성과측정지표, 운영프로세스라는 벤치마킹의 4가지 구성요소에 대한 명확한 이해가 필요하다.
2. 벤치마킹의 필요성
① 경쟁과 벤치마킹
기업이 초우량기업이 되기 위해서는 경쟁사보다 높은 제품/서비스의 품질(quality beyond competitors)수준 확보, 앞선 기술(technology before competitors) 보유, 낮은 비용(cost below competitors)으로 제품/서비스 제공할 수 있어야 한다.
② 프로세스 경쟁력과 제품경쟁력
기업의 경쟁력은 제품의 경쟁력 뿐만 아니라 제품을 생산하기까지의 기업의 업무 프로세스 경쟁력에 의해서도 큰 영향을 받는다고 할 수 있다. 특히 서비스 산업의 경우는 프로세스의 경쟁력이 기업전체의 경쟁력을 좌우한다고도 할 수 있다. 이러한 관점에서 기업의 경쟁력의 원천은 프로세스 기술과 제품기술이라고 할 수 있으며 이 두 가지가 벤치마킹의 주요 대상이 된다.
3. 벤치마킹의 특성
벤치마킹은 자원절약을 결정하기 위한 도구가 아니라 업계 최고의 작업 방식을 탐색하는 것으로서 다음과 같은 개선의 과정이다.
①목표 지향적이다
② 외부적 관점이다
③ 평가기준에 기초한다
④ 정보 집약적이다
⑤ 객관적이다
⑥ 행동을 수반한다.
벤치마킹의 대상
1. 벤치마킹의 대상
벤치마킹의 대상 벤치마킹의 대상은 제품에서부터 프로세스로, 이어서 전략적인 측면까지 그 대상의 폭이 넓으며 회사가 개선활동을 시작하기에 앞서 우선적으로 치루어야 할 선행업무가 되어 가고 있다.
무엇을 벤치마킹할 것인가 하는 것은 기업의 경영목표, 경영환경, 경쟁력 등을 종합적으로 고려하여 구체적으로 결정되어야 한다. 그러나 벤치마킹의 기본 목적은 경쟁력 향상이며 경쟁력의 관점에서는 제품과 프로세스에 대한 벤치마킹이 필수적이라 할 수 있다. 제품의 관점에서는 제품설계와 관련된 제품특성과 제품의 비용이 주요 벤치마킹 대상이 된다고 할 수 있으며 프로세스의 관점에서는 업무수행방식 및 업무수행절차 등이 주요 벤치마킹 대상이라고 할 수 있다.
① 제품특성 벤치마킹
벤치마킹의 대상이 제품일 경우는 제품에 대한 비교분석이 경쟁사 제품 위주로 이루어져야 한다. 이 경우 국내외의 경쟁관계에 있는 모든 기업들의 제품이 포함된다고 할 수 있다.
② 제품원가 벤치마킹
경쟁사의 제품원가를 벤치마킹 하는 것은 제품 특성 및 기능을 벤치마킹 하는 것에 비해 훨씬 어려운 것이라고 할 수 있다. 왜냐하면 자사제품의 원가가 항목별로 노출될 경우 기업의 가격전략이 상대방 경쟁사에게 노출될 위험이 있으며 경우에 따라서는 정부에 의해 독점적 행위로 제재를 받거나 불공정행위로 판정을 받아 무역에 있어 심각한 위험을 초래할 수 있어 대부분의 기업들이 자사 제품의 항목별 제조원가를 정확히 밝히지 않고 있기 때문이다. 따라서 경쟁사의 원가항목 별 비용을 정확히 파악하기 어려운 경우는 산업별 평균을 계산해 볼 수도 있으며 컨설팅 회사로부터의 도움을 받을 수도 있다. 이러한 제품원가 벤치마킹의 또 다른 문제점은 각 기업들의 원가항목들이 서로 상이하여 이들을 분류하는 기준도 다를 수 있다는 것이다.
③ 프로세스 벤치마킹
프로세스 벤치마킹의 대상기업으로는 비슷한 제품 (혹은 산출물)과 비슷한 측정단위(measurement)를 갖고 있는 기업을 선택하는 것이 바람직하다. 만일 그렇지 못할 경우에는 측정단위가 조정되거나 통일되어져야 성과차이분석(performance gap analysis)을 할 수 있다.
벤치마킹 프로세스는 기본적으로 경쟁사의 프로세스를 분석하는 것이나 이를 위해서는 자사의 프로세스를 분석해 보는 것이 필수적이다. 많은 수의 벤치마킹 사례가 자사의 프로세스에 대한 이해를 하려하지 않음으로 해서 실패한다. 자사의 프로세스 및 경쟁사의 프로세스를 보다 더 잘 이해하기 위하여는 프로세스 맵(process map)이나 프로세스 흐름도(process flow chart)를 그리는 것이 바람직하다.
2. 벤치마킹 대상 기업
벤치마킹 대상을 선정함에 있어서는 반드시 주요성공요인(CSF)의 이해가 전제되어야 하며 다음과 같은 기업들을 벤치마킹한다.
① 선두그룹
② 직접적인 경쟁업체
③ 다른 산업내의 우수기업
④ 조직 내부의 사업부 또는 부서 등
벤치마킹 방법
1. 벤치마킹 4단계 절차
1단계: 벤치마킹 프로젝트 계획 단계
2단계: 필요정보 및 데이터 수집 단계
3단계: 성과차이(Performance gap) 및 동인(enabler)분석 단계
4단계: 프로세스 동인채택으로 인한 개선 단계
① 1단계 : 계획단계 계획
단계에서는 다음의 3가지 사항을 고려하여야 한다. 첫째, 기업은 반드시 자사의 핵심성공요인, 핵심 프로세스, 핵심 역량 등을 파악해야 한다. 둘째, 벤치마킹 되어야 할 중요한 프로세스는 반드시 문서화 되어야 하고 그 프로세스의 특성이 정확히 기술되어져야 한다. 마지막으로, 벤치마킹 파트너 선정을 위해 필요한 요구조건도 반드시 작성되어야 한다. 위의 3가지 사항을 고려하여 다음과 같은 업무를 수행한다.
- 자사의 전략적 프로세스, 핵심 프로세스, 핵심 성공 요소를 판단한다.
- 벤치마킹 수행 대상 프로세스를 결정하고 측정단위 등 조작적 정의를 작성한다.
- 벤치마킹 파트너 선정을 위하여 정보를 수집한다.
- 프로세스 오너의 참여를 확보한다.
- 벤치마킹 팀을 편성한다.
- 프로세스 흐름 분석 및 성과 측정단위를 설정한다.
② 2단계 : 자료 수집 단계
자료수집 단계에서는 내부 데이터 수집, 자료 및 문헌조사, 외부 데이터 수집이 포함된다. 내부 데이터 수집단계에서는 자사 프로세스의 절차 및 성과 등을 프로세스 맵 등을 통하여 분석한다. 내부적 자료수집이 끝나면 가능한 벤치마킹 대상 기업을 선정하고 2차로 자료 및 문헌 조사를 실시한다. 이 단계에서는 관련 잡지, 학술지 혹은 언론 매체, 컨설팅 기관 등을 통하여 초우량 프로세스에 관한 연구조사를 실시한다. 대상 기업이 선정되면 외부 데이터 수집을 수행하여야 한다. 외부 데이터 수집 방법은 전화 인터뷰, 설문지 작성, 면접, 인터뷰 등이 사용될 수 있다. 궁극적으로는 현장을 방문(site visit)하여 실무감각을 느끼고 프로세스의 형태, 성과 등을 관찰해 보는 것이 필요하다. 자료 수집 단계에서는 다음과 같은 업무를 수행한다.
- 자사의 프로세스 데이터 수집 벤치마킹 가능 파트너 리스트 선정
- 자료 및 문헌 조사 . 파트너 분석 및 결정
- 파트너와의 업무 협조 및 교류협조 획득
- 설문지 인터뷰 조사 수행
- 갭 분석
- 사이트 방문 실시 및 검증
③ 3단계 : 분석단계
분석단계에서는 데이터 분석, 근본 원인 분석(root cause analysis), 결과 예측, 동인 판단 등의 업무를 수행하여야 한다. 분석단계의 목적은 벤치마킹 수행을 위해 개선 가능한 프로세스 동인들을 확인하기 위한 것이다. 이 단계에서는 경쟁회사의 프로세스 성과 차이에 대한 분석을 수행하여야 하며 어떤 프로세스 혹은 프로세스 내의 어떤 활동들이 성과차이에 영향을 미치는가를 분석하기 위한 심층연구를 하여야 한다.
이 단계에서의 주요 활동 내역은 다음과 같다.
- 성과차이 분석을 위해 자료분석과 도표화
- 공통 측정단위에 의한 객관적 성과 분석
- 현재 자사의 성과와 벤치마킹 대상기업과의 성과 비교
- 차이 분석 및 요인 분석
- 성과 변화 추세 예측
- 초우량 프로세스 개발
- 프로세스 개선을 이끄는 동인(driver)추출
- 동인(driver)의 현재 체제에의 적용 가능성 평가
④ 4단계 : 개선 단계
올바른 목표의 설정은 프로세스 향상을 위한 필수적인 요소이다. 기업은 개선 단계에서의 목표를 단기 목표(short-term goal), 등가 목표(parity goal), 리더십 목표(leadership goal)의 3단계로 설정할 수 있다.
단기목표는 벤치마킹 활동을 하지 않을 경우에도 자사 업무의 분석으로 인해 얻어질 수 있는 개선 목표를 말한다. 등가 목표는 벤치마킹 파트너의 프로세스 및 동인을 분석하여 적용함으로써 얻어질 수 있는 목표를 말하고, 리더쉽 목표는 여러 회사를 벤치마킹한 장점의 효과를 살리고 시너지 효과를 올려서 경영자가 경쟁사의 성과 이상으로 책정한 성과 목표를 말한다. 개선 단계의 궁극적인 목표는 자사의 핵심 프로세스를 개선함으로써 벤치마킹결과를 현실화 시키자는 것이다. 이 단계에서는 벤치마킹 연구를 통해 얻은 정보를 활용함으로써 향상된 프로세스를 조직에 적응시켜 지속적인 향상을 유도하여야 한다.
이 단계에서의 주요 활동 내역은 다음과 같다.
- 성과차이를 극복할 수 있는 목표 설정
- 최상의 업무 수행 방안 및 동인(driver)결정
- 기업 문화 및 구조에 적합하게 프로세스 동인 개발
- 개발된 동인을 프로세스에 접목
- 개선 업무 수행을 위한 실행 계획 수립
- 최고 경영자의 승인 획득
- 자원 투입 및 이행
- 개선 과정 측정 및 보고
- 미래 벤치마킹 기회 연구 및 주기적 업무성과 측정
2. 벤치마킹 절차도
벤치마킹의 원칙과 행동강령
1. 벤치마킹의 원리
벤치마킹은 물론 자사의 개선활동을 위한 노력의 일환으로 진행되지만 여기에는 벤치마킹 대상 파트너(경쟁회사일 수도 있음)의 협조가 필수적이기 때문에 상호 이득이 될 수 있는 방향에서 진행되어야 한다.
① 상호성(Reciprocity)
벤치마킹은 상호 관련성을 기반으로 수행되어지므로 모든 참가자들은 파트너와 정보를 상호교환함으로써 서로 이익이 될 수 있다. 따라서 기업들은 상호이득을 가져올 수 있는 상황의 창조를 위해 노력해야 한다. 또한 정보의 공유 정도와 데이터의 상호 교환 정도는 반드시 파트너와 협의 되어야 한다.
② 유사성(Analogy)
벤치마킹을 수행하기 위해서는 먼저 파트너 기업과의 프로세스가 비교 가능한 것이거나 유사성이 존재해야 한다는 전제가 있어야 한다. 조직의 문화와 구조, 경영 방식 등을 충분히 이해하고 자사의 환경에 맞게 잘 전달될 수 있다면 어떤 기업의 어떠한 프로세스도 벤치마킹의 대상이 될 수는 있다. 벤치마킹 파트너 선정을 위한 기준을 잘 이해하고 유사성이 높은 기업과 프로세스를 선정하는 것이 벤치마킹의 성공여부를 결정하는데 주요한 요소이다.
③ 측정성(Measurement)
프로세스의 측정은 자사와 파트너사의 프로세스 성과를 비교하기 위해서 반드시 수행되어져야 한다. 이를 위해서는 먼저 성과 측정의 단위를 결정하여야 할 뿐만 아니라 측정단위가 계량화 될 수 있는 것이 필요하다. 유사한 프로세스에 대한 정확한 측정과 관찰만이 프로세스 동인을 파악하여 자사의 프로세스에 적용하는데에 도움을 줄 수 있다.
④ 타당성(Validity)
자사나 경쟁사의 프로세스 측정과 검사결과는 타당한 실적자료나 연구자료에 의한 근거를 갖고 있어야 한다. 이는 벤치마킹 업무수행의 신뢰성을 확보하기 위하여 필수적이다. 따라서 영감이나 의견, 감정보다는 자료위주의 접근법을 이용하여야만 벤치마킹에 대한 신뢰성과 타당성을 확보할 수 있다.
2. 벤치마킹의 행동강령
벤치마킹의 행동강령 벤치마킹은 기업들간의 정보교류 및 인적교류를 전제로 하고 있기 때문에 양사간의 행동을 원활하게 하고 때에 따라서는 규제할 수도 있는 행동강령이 필요하다고 할 수 있다.
① 합법성의 원리(Principle of Legality)
벤치마킹은 공정한 상거래를 저해할 수 있는 파트너 기업과의 시장분할, 가격담합, 기업비밀의 획득, 뇌물수수 등의 행위를 다루지 않는다. 비합법적인 벤치마킹 행위가 이루어지고 있다고 의심될 시는 변호사의 협조를 구하는 것이 바람직하다.
② 상호교환의 원리(Principle of Exchange)
파트너간의 상호정보교환에 있어 정당한 교환을 위해 벤치마킹 실행 이전에 각자의 기대와 목표 등을 분명히 하여야 한다. 파트너가 밝히고 싶지 않은 정보를 요구해서는 안된다. 또한 상대방이 제공한 수준의 정보만큼은 최소한도 상대방에게 공개할 수 있어야 한다.
③ 비밀보호의 원리(Principle of Confidentiality)
모든 정보는 상호비밀이 보장된다는 원리 하에 벤치마킹 파트너끼리 서로 공유하게 된다. 따라서 벤치마킹 파트너의 동의 없이 어떤 회사에게도 파트너의 정보를 유출하여서는 안된다.
④ 사용의 원리(Principle of Use)
벤치마킹 연구로부터 얻어진 정보는 단지 프로세스 향상을 위하여 사용되어야만 한다. 따라서 파트너의 동의 없이 광고 또는 마케팅, 판매를 위해서 벤치마킹을 통해 획득한 정보가 사용되어져서는 안된다.
⑤ 상대방 접촉의 원리(Principle of First-Party Contact) 파트너 회사의 공식적인 벤치마킹 창구를 통하여 접촉하여야 한다. 상호 접촉이 이루어진 경우는 상호동의서를 교환하는 것이 바람직하다.
⑥ 제3자 접촉의 원리(Principle of Third-Party Contact)
벤치마킹에 참여한 파트너사의 직원이름을 동의없이 제3자에게 누출하여서는 안 된다.
⑦ 준비의 원리(Principle of Preparation)
벤치마킹 파트너와 접촉하기 위해서는 사전에 모든 준비가 완료되어 있어야 한다. 여기에는 자사의 품질 수준 등의 평가가 포함된다. 그리고 외부의 업체와 유사성을 찾기 이전에 내부 프로세스에 대한 연구가 충분히 이루어져야 한다.
⑧ 완료의 원리(Principle of Completion)
벤치마킹 연구는 모든 파트너들이 동의할만한 결과와 만족할만한 수준에 도달했을 때 완료되어 졌다고 할 수 있다.
성공적인 벤치마킹
1. 바람직한 벤치마킹의 기준
① 조직화되고 공식화된 프로세스의 존재
② 경상적인 의사결정 프로세스에 포함
③ 조직전반에 걸친 실시
④ 성공경험의 축적
⑤ 결과를 타인과 공유하고자 하는 의지
2. 바람직한 벤치마킹이 포함해야 할 특성
① 단순하고 논리적인 일련의 활동
② 계획과 조직하에 노력을 집중
③ 고객지향적이어야 함
3. 장기적인 벤치마킹에 착수할 때 도움이 되는 교훈
① 상위경영진이 지지하고 있음을 알리고 리더십을 발휘
② 새로운 철학을 도입한다는 심정에서 배움의 자세 유지
③ 벤치마킹의 기획, 실행을 주관할 활동운영위원회 구성
④ 지원을 조직화/체계화함
⑤ 솔선해서 조사를 담당할 개척자를 품질부서에서 지원
⑥ 벤치마킹 작업에 관한 교육을 실시
⑦ 내부소식지 등을 통해 벤치마킹에 관한 소개를 행함
⑧ 회사 내외로부터 성공담을 찾아내어 홍보 및 활용
4. 성공 벤치마킹 교훈
① 구현은 프로젝트-계획단계에서 시작된다.
② 개별적인 수치가 아니라 처리과정을 개선한다.
③ 가장 편안한 것이 아니라 가장 우수한 것을 벤치마킹 한다.
④ 방문 계획을 잘 짜면 유용한 데이터를 더 많이 얻는다.
⑤ 단계별로 목표화된 구현 계획서를 만든다.
할지도 모르지만, 
그래두 잼있었지만
